作为跨国运营的公司，汉高的发展仰赖于高素质、具灵活性和奋发上进的员工队伍。员工的经验、才智和技能反映了汉高的市场和顾客的多样性。 汉高一贯重视员工发展并对员工加以培养，把个人承诺和公司成功结合起来。汉高的员工政策通过目标导向的管理方法、业绩相关的报酬机制，以及定期评估和持续学习来实现。
 
汉高的企业文化、积极的工作气氛加上员工的奋发努力，这些都是公司成功的决定性因素。汉高明确，企业有责任尊重所有员工的个人尊严和隐私权，并在工作中贯彻平等和公平的原则。这两大要素在公司行为准则规定中被具体化，成为必需遵守的规定。汉高把全体员工的健康和安全列为首要考虑。公司不遗余力且持续不停地对职业健康和工作安全加以改善。公司专门设计了项目，促进良好的健康水平，保证公司员工长期的工作能力。

汉高的成功靠的是员工的经验、才能和技术，这些反映了汉高的市场和顾客的多样性。汉高的跨国运营特点也要求在全世界范围建立人力资源体系。建立全球公司文化是一大挑战。全球公司文化能够鼓励每一个员工为自己的思想和行动负起责任。因为新市场的开放和发展，汉高在德国以外的员工比例在2006年增加到80%：

2006年秋，公司开展了自2001年以来第三次全球管理调查，使用了丹尼森（Denison）组织文化指示器。通过对公司文化进行定期和系统化的调查，并以这些调查为基础实施工作方案，汉高达到的目的是在成长、利润、创新和员工满意度方面取得长期进步。反应率再一次得到提高，又提高了5个百分点，达到85%。这说明汉高经理人对调查和通过调查结果采取措施的重视程度。

2004年第二次调查之后，管理人员在全世界发起了600多个有针对性的项目，用以解决具体问题。2006年的调查结果显示：在适应性、远见和战略、价值的一贯性，以及员工参与等所有四个业务领域都有明显提高。取得这一成果的因素包括：下层管理人员对公司战略的较好理解，对合作、团队导向和一贯性有极为积极的评价。

除了对管理进行调查，汉高还根据需要和国情单独开展了对非管理人员的调查。

公司成功的一个关键因素是使用具有人格魅力的经理人激励员工团队。汉高使用一系列工具和方法确定具有潜力的员工，并将其培养为未来的经理人。《团队合作和领导准则》定义了总的框架，规定了管理人员如何运营，并为决策提供了清晰的指导原则。“管理能力评估”（MCA）的作用在于激励职业发展。在“领导力对话”中，承担管理监督职责的经理人能收到来自被管理团队成员的有关其领导工作表现的直接反馈。通过“三乘二”概念，初级管理人员在被提拔到更高管理层之前，需要在两个国家的两个业务领域做过至少两项不同工作。

每个汉高员工平均每年参加至少两天的与职业和个人发展相关的研讨会，目的是把从培训班学到的技能和工作时间相结合，从而获得和提高相应技能。这些活动的一个补充，是2001年推出的“企业内网学习中枢”。该中枢系统提供了在线学习的机会，侧重在软件、语言、和管理课程方面。很多员工都能由此根据个人的情况和最合适的时间掌握新知识。用在线学习的方式为需要亲自到场的经典性的课堂研讨做预习或复习尤其有效。

对个人工作表现加以认可，这能够鼓励员工在思想和行为上更具有企业家（主人翁）意识，从而更加奋发努力。汉高为管理人员实施了全球统一的与业绩挂钩的薪酬体系。通过公司、团队和个人的目标，把个人成就激励因素和汉高的战略重点联系起来。

此原则同样适用于非管理人员。约65%的非管理人员的薪酬与业绩表现挂钩，从而使这些员工能够分享汉高和汉高子公司在经济上取得的成功。这些体系的设计反映了不同国家和地区的需要和要求。

日益提高的寿命和降低的出生率会在中长期导致工业化国家人口结构的重大变化。在老龄化社会，公司确保员工保持健康，这比以往更为重要。汉高对此早有准备，建立了针对性的健康促进计划，为各年龄层的员工提供持续的培训。汉高各公司的健康计划设计考虑了国家和文化因素。